常聽到有人報怨：“我們公司在管理方面真是差遠了，與人家那些知名外企沒法比；公司竟然連績效考核都沒有做，太落后了；我們公司從來沒請過那些高級講師和專家來作過咨詢或者培訓；我們領導對人才不夠重視；管理最重要的是要講‘人本’，領導竟然連如此簡單的管理之道都不懂……”

　　其實，說這些話的人大多己經是在職業上具有一定資歷的人員，他（她）們中有很多都已做到企業中層管理的職位，也有很多是MBA畢業。

　　在提到這些觀點的時候，他們多數認為自己是學過管理的，比較通曉管理方面的知識，可公司為何在很多方面連最幾本的都沒有運用呢？

　　最近有個朋友在找工作，我們談起推動自己職業發展最有力的方面是什么？

　　他馬上回答：“我覺得找一個為人比較好的老板對于我們的職業發展是最重要的。”我這個朋友也是做人力資源管理的。

　　對這個觀點我不是太認同，就我看來，一個為人比較好的老板只是一個基礎，而最重要的是這個老板在做什么事情？他所做的事情是否有發展？當然，最重要的是他做的事情是否得到社會的認可？另外，如果想知道這個老板的人格魅力的話，那么首先要分析的是這個老板身邊是不是有一支優秀的核心團隊與他一起并肩作戰？這個企業優秀人才流失率是否比較大？

　　朋友之所以會對老板的人品很看重，他的解釋是，他的上家公司是個女老板，女性在做企業時缺乏足夠的魄力，而且在成本上很計較，對于先進的管理思想不敢做大膽的嘗試，所以不會有太大的發展。

　　由此，我想到了一個優秀管理人員的職業發展問題。我覺得一個真正的管理人員的職業發展分為以下幾個階段：

　　第一個階段，忠心執行階段。在這個階段，往往是自己還沒有任何方向，自己價值觀念停留在如何將事情做好是非常重要的，大多希望通過較強的執行效率和效果來獲得認可。

　　第二個階段，執行的同時，在某些問題上有自己見解的階段。在這個階段，管理者已經可以獨立承擔某些工作模塊，并對工作效率和效果的改進有自己的想法，而且可以比較謙虛的尋求提出建議的機會。這個階段的人己經意識到在工作中想方設法建立內部與外部的關系尤為重要。

　　第三個階段，堅持自己理念階段。這個階段的人，一般都有至少四年以上的工作經驗了，而且在企業里多數擔任一定的管理職位。在與企業的管理理念方面很容易產生偏差，所以在這個階段的人往往會遇到一些比較難逾越的坎，總覺得自己付出了很多，為何不能像以前那樣進步的那么快，還有一部分人帶著對企業某些方面的不滿而離開企業。在這個階段的人，認為對別人施加影響力非常重要，比如去影響自己的老板。

　　第四個階段，能以一個職業人或者企業人的身份來看待問題的階段。進入這個階段的人，大多都經過了困難重重的洗禮，他（她）們己經在不斷的失敗中懂得如何去審時度勢，而且在遇到立場問題時，可以將自己不再置身于一個打工者的行列，他（她）們明白企業在發展中會經過不同的階段，不是所有的先進理念與方法都適合企業的任何階段，不是所有的管理手段都能在企業中起到真正的作用。正因為此，她（他）們大多己成為所在企業的核心，或者是獵頭公司獵取的對象……在這個階段的人，他們不但意識到了對別人施加影響力的重要性，而更重要的懂得如何去提升自己的影響力。

　　闡述完這些觀點，我們不妨回到上邊的話題，我的這個朋友為何在擇業時會對老板的為人如此看重？

　　原因很簡單，他現在仍然在職業發展的第三個階段中徘徊，他試圖將自己從書本中或是課堂中老師講來的東西乃至從一些知名企業那里學來的管理方法搬到企業里，而且經常會以非常專業的角度去面對企業中遇到的問題，漸漸的，他受到了老板越來越多的不認可，所以他認為，老板的眼光不夠長遠，理念不先進，長此以往，不會有太大的發展。

　　其實，很多企業家都是從不專業發展起來的，企業的發展總要經過不同的階段，如果你硬要將非常專業且全面的管理體系搬到一個初創階段的企業，試問，你是否考慮過執行這套體系得花多少資源？企業在這個階段的重點是否己經可以放在加強管理體系建設上？

　　所以，當領導要求我們針對某些問題提出可執行方案時，不要忘了，暫時收起你所謂的“專業”，站在企業的角度想想，這樣的提案可以操作嗎？如果操作得花掉多少銀子？多少人員？企業目前最需要的是什么？不要將那些看起來很專業的詞匯用到你的提案中，要知道，如果論專業，天外有天，人外有人，不如踏踏實實將自己最擅長的部分用最實際的方式承給領導，并根據你的提議真誠的提出你的想法，如果你時刻能站在企業的角度多想想，我想，你不久的將來就會成為企業核心團隊中的一員，如果你依然在堅持你的“專業”，或許，你會漸漸的與你的企業，你的職業越來越遠……